Ce este cultura? E totul în mintea noastră
În cartea sa „Toyota Culture”, Jeffrey K. Liker ne face să reflectăm asupra cuvântului „cultură”, enumerând fraze rostite des de manageri: „Totul ține de cultură”, „E o problemă de oameni”, „Instrumentele sunt partea ușoară; schimbarea culturală este partea grea”, „Sistemul lean funcționează în Japonia, unde a fost creat, dar nu și în cultura noastră”.
Partea bună este că aceste afirmații reflectă importanța pe care fiecare dintre noi o acordă culturii și rolului ei fundamental în transformarea unei organizații într-o companie eficace. Partea mai puțin bună este că fiecare persoană dă un sens diferit cuvântului „cultură”.
Pentru a analiza organizarea internă și a înțelege obiectivele de business sau misiunea companiei, metoda clasică presupune interviuri și interpretarea răspunsurilor. Procesul nu este simplu, pentru că trebuie să descifrezi gândurile celorlalți.
O definiție a culturii
Edgar Schein definește cultura drept: „Tiparul presupozițiilor de bază pe care un anumit grup le-a inventat, descoperit sau învățat pentru a-și rezolva problemele de adaptare externă și de integrare internă, care au funcționat suficient de bine pentru a fi considerate valide și care, prin urmare, trebuie transmise noilor membri ca modul corect de a percepe, de a gândi și de a simți în raport cu acele probleme”.
În esență, primele pârghii pentru a aborda și a gestiona eficient schimbarea culturală sunt: definirea și ghidarea unei metode strategice de problem setting, implementarea unui proces structurat de problem solving și standardizarea tuturor proceselor de formare (internă și externă), de training (formal și informal) și de recrutare.
Cele trei niveluri ale culturii
Cu o metodă structurată, „Ceea ce vedem” poate deveni o sursă bogată de idei de reflecție; acestea ne permit să punem întrebările potrivite pentru a aduna „Ceea ce se declară”, adică normele nescrise, dar pe care le cunoaște toată lumea și care constituie regulile de bază ale comportamentului. Mergând și mai în profunzime, ne deschidem posibilitatea de a înțelege răspunsurile la întrebări precum: „Credem că rolul personalului este să facă tot posibilul pentru a ajuta organizația să aibă succes?”, „Considerăm că managementul are propriile interese, aflate în conflict cu ale noastre, ceea ce ne obligă la o luptă zilnică pentru a ne apăra?”, „Credem că munca este un mijloc de a câștiga bani, de a trăi, sau un mijloc de a contribui la societate?”
Andon, exemplul clasic
Una dintre presupozițiile de bază ale sistemului Andon este că oamenii au nevoie de sprijinul celorlalți pentru a face față problemelor de zi cu zi. Lăsați singuri, s-ar putea să reușească să depășească dificultăți superficiale, dar nu vor fi cu adevărat capabili să rezolve problema de la rădăcină. O altă presupoziție de bază este că rolul fundamental al angajaților este să identifice dificultățile și să atragă atenția asupra lor, chiar dacă asta înseamnă să-și întrerupă propria muncă. Acest lucru cere un climat de încredere, în care nici nu se pune problema dacă „a trage de Andon” este alegerea potrivită: oamenii nu trebuie să se teamă de un reproș; dimpotrivă, pot chiar primi laude pentru că au identificat o problemă.
Oamenii sunt inima și sufletul unei companii
Adevărații manageri sunt liderii care îi învață pe toți colaboratorii lor să definească, să analizeze, să comunice și să rezolve probleme, zi de zi. Cu cât convingerile, valorile și presupozițiile sunt mai împărtășite, cu atât cultura organizațională devine mai puternică.
O cultură organizațională slabă nu este o problemă, ci un simptom. Pentru a integra eficient noii angajați, Toyota Way propune participarea la grupuri de lucru într-un mediu curat și sigur, bazate pe o comunicare constantă și conduse de lideri care sunt acolo pentru a sprijini și a învăța.
