Cos’è la cultura? E’ tutta nelle nostre teste
Jeffrey K. Liker nel suo libro “Toyota culture” ci fa riflettere sul termine “cultura”, elencando frasi spesso pronunciate dai manager: “È tutta questione di cultura”, “Si tratta di un problema di persone”, “Gli strumenti sono la parte più facile; il cambiamento culturale è la parte più difficile”, “Il sistema lean funziona in Giappone, dove è stato creato, ma non nella nostra cultura”.
Il lato positivo è che queste affermazioni riflettono l’importanza che ognuno di noi riconosce alla cultura e il suo ruolo fondamentale nel trasformare un’organizzazione in un’azienda efficace. Il lato negativo è che ogni persona attribuisce un significato diverso alla parola “cultura”.
Per analizzare l’organizzazione interna e capire gli obiettivi di business o la missione aziendale, il metodo classico richiede interviste e interpretazioni delle risposte. Il processo non è semplice in quanto si deve decifrare il pensiero altrui.
Una definizione di cultura
Edgar Schein identifica la cultura con: “Lo schema degli assunti di base che un determinato gruppo ha inventato, scoperto o imparato per affrontare i suoi problemi di adattamento esterno e di integrazione interna, e che hanno funzionato abbastanza bene da essere considerati validi, e che, quindi, sono da insegnare ai nuovi assunti come il modo corretto di percepire, pensare e sentire in relazione a quei problemi”.
In sostanza, le prime leve per poter affrontare e gestire in modo efficiente il cambiamento culturale sono: definire e guidare un metodo strategico di problem setting, implementare un processo strutturato di problem solving e standardizzare tutti i processi di formazione (interna ed esterna), training (formale e informale) e assunzione.
I tre livelli della cultura
Con un metodo strutturato, il “Ciò che vediamo” si può concretizzare in una fonte ricca di spunti di riflessione; Questi consentono di porre le giuste domande con lo scopo di raccogliere “Ciò che viene dichiarato“, ovvero le norme non scritte, ma che tutti conoscono, e che costituiscono le regole base del comportamento. Andando ancora più a fondo, apriamo la possibilità di capire le risposte a domande quali: “Crediamo che il ruolo del personale sia fare del proprio meglio per aiutare l’organizzazione ad avere successo?”, “Pensiamo che il management abbia i propri interessi che sono in conflitto con i nostri, causando una lotta quotidiana per difenderci?”, “Crediamo che il lavoro sia un mezzo per avere i soldi, per vivere, oppure che sia il mezzo per contribuire alla società?”
Andon, l’esempio classico
Uno degli assunti di base nel sistema Andon è che le persone hanno bisogno del supporto degli altri per affrontare i problemi quotidiani. Se sono lasciate da sole, è possibile che riescano a superare delle criticità superficiali, ma non saranno davvero capaci di risolvere il problema alla radice. Un altro assunto di base è che il ruolo fondamentale dei collaboratori è individuare e richiamare l’attenzione sulle difficoltà, anche se ciò porta a interrompere il proprio lavoro. Questo richiede un clima di fiducia, in cui non si ponga nemmeno la questione se “tirare l’Andon” sia la scelta giusta; le persone non devono temere un rimprovero, anzi, di fatto possono ricevere elogi per aver identificato un problema.
Le persone sono il cuore e l’anima di una azienda
I veri manager sono i leader che insegnano a tutti i propri collaboratori a definire, analizzare, comunicare e risolvere problemi, giorno dopo giorno. Più convinzioni, valori e assunti sono condivisi, più la cultura organizzativa si rafforza.
Una debole cultura organizzativa non è un problema, ma un sintomo. Per integrare efficacemente i nuovi assunti, Toyota Way propone la partecipazione a gruppi di lavoro in un ambiente pulito e sicuro, fondati su una comunicazione costante e guidati da leader che sono lì per sostenere e insegnare.
