Contextul: viteza contează
Pentru a descrie realitatea afacerilor, și uneori contextul în care trăim, se folosește des acronimul V.U.C.A: Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity. Acronimul are origini militare în anii ’80 și a fost apoi reluat, în sens larg, în deceniile următoare. Celebră este fraza pe această temă a lui Jack Welch, CEO și președinte al General Electric între 1981 și 2001: „If the rate of change on the outside exceeds the rate of change on the inside, the end is near.”
Prin urmare, problema este următoarea: dacă nu schimbi paradigmele într-un ritm pe măsura pieței, scapi frâiele din mână.
Volatilitatea, incertitudinea, complexitatea și ambiguitatea nu ne împiedică să planificăm, ci trebuie să ne dea de gândit: dacă totul este haotic și în mișcare, nu ne rămâne decât să înfruntăm schimbarea cu viziune, înțelegere, curaj și flexibilitate; de aceea, a lua decizii care să ne permită să ne îndreptăm într-o direcție, în loc să ne lăsăm purtați de val, devine o necesitate pentru manageri și antreprenori, indiferent de sector, de dimensiuni sau de alți factori.
Așa cum scria Cicero: „Nihil inimico quam sibe ipse”, în traducere „Nimic nu este mai periculos decât noi înșine”. Alegerea de a ne îmbunătăți este în mâinile noastre.
Întâi kaikaku, apoi kaizen
Îmbunătățirea se poate realiza prin diferite abordări. Rămânând pe drumul trasat și dezvoltat de experiența Toyota, cea mai cunoscută și mai râvnită este kaizen (adesea tradus și cunoscut ca îmbunătățire continuă), care urmează o logică bottom-up și presupune o înclinație spre o auto-îmbunătățire treptată, durabilă și perpetuă.
Abordarea kaizen se opune îmbunătățirii prin „reformă”, adică printr-un singur eveniment care schimbă radical situația actuală, numit kaikaku, cu logică top down.
Percepția că modelul kaizen poate fi urmat întotdeauna și că duce la rezultate excepționale este confirmată de o mulțime de exemple; fără îndoială este un model virtuos, care merită urmat, însă trebuie să fie:
- Ghidat
- Planificat atunci când momentul este potrivit
Cele două modele trebuie văzute ca fiind complementare, nu opuse. Ambele sunt valabile și aplicabile atunci când abordezi o companie de factură pur fordist-taylorist, dar într-o organizație care vrea să se schimbe urmând modelul TPS (Toyota Production System), calea exclusivă a îmbunătățirii continue, fără un moment de ruptură față de moștenirea trecutului, nu este practicabilă. În plus, trebuie spus că nu toate companiile își pot permite luxul și timpul de a parcurge, în pași mărunți, toate etapele pe care concurenții le-au străbătut deja. Chiar și imitarea excelenței operaționale deja prezente pe alte piețe este uneori o misiune periculoasă: nu cunoști contextul de plecare și nici ce impuls a aprins scânteia.
„Poeții imaturi imită, poeții maturi fură. Poeții slabi desfigurează ceea ce iau, iar marii poeți îl transformă în ceva mai bun, sau măcar în ceva diferit”. T.S. Eliot
A reforma cu metodă
Rolul consultantului aduce o reală valoare adăugată dacă reușește să creeze o ruptură și să aducă un nou model, cu rezultate rapide și semnificative pentru business; abia atunci devine necesar să declanșezi îmbunătățirea continuă ca practică culturală, abia atunci are sens să investești în resurse interne care să ajute la menținerea ei.
Ciclul Deming, cunoscut ca PDCA, acronim pentru Plan, Do, Check, Act, trebuie văzut ca o roată care se învârte. Această reprezentare se potrivește tuturor realităților cu care am lucrat; imaginea devine completă dacă integrăm efectul kaikaku.
Fără un moment de reformă inițială, efectul îmbunătățirii continue va întârzia să apară și va fi mai greu să obții rezultatele așteptate.
Implicare în gândire, nu în soluții „de moment”
În toate (îndrăznesc să spun!) cursurile de formare care abordează, fie și tangențial, tema „lean” vor apărea, printre multe altele, două concepte:
- Lean = eliminarea/reducerea risipei (muda)
- Implicarea oamenilor
Concentrarea pe muda nu este suficientă. Riscul este să investești multă energie pentru a elimina defecte fără impact și să pornești un mecanism de transformare care nu se traduce în rezultate palpabile pe teren.
Să implici oamenii imediat în rezolvarea micilor probleme de zi cu zi este riscant. Înainte de a porni o implicare animată doar de bune intenții, ca să remediezi orice mic defect „standard” (mă refer la schema celor 7 risipe), e nevoie să înțelegi cu adevărat ce impact are, în termeni economico-financiari, problema pe care vrei să o ataci.
Înainte de a începe cursurile de formare despre lean, vânătoarea de risipă, 5S și toate instrumentele clasice, trebuie analizate de la A la Z valoarea, business-ul.
Metoda Inproov se bazează pe principiile PDCA în versiunea lor originală: înainte de a acționa (Do) și de a implementa orice soluție, trebuie să înțelegi, în logică ABC, cât cântărește acea problemă, ce impact are asupra contului de profit și pierdere, asupra bilanțului, asupra fluxurilor de numerar și în cât timp, cu soluția propusă, se vor vedea rezultatele așteptate.
Implicarea oamenilor va avea loc, pentru că este corect și inevitabil, încă de la început, pentru a defini viziunea despre „unde vrem să ajungem”, nu pentru a rezolva problemele unui sistem de lucru care trebuie regândit. Într-un astfel de scenariu, contribuția pe care o poate aduce echipa va fi mult mai valoroasă atât pentru membrii ei, care se vor simți importanți și, prin urmare, mai motivați, cât și pentru companie.
Așadar: dacă realitatea afacerilor este V.U.C.A și schimbările sunt rapide și imprevizibile, atunci trebuie să te schimbi repede și cu competență, uneori prin reforme structurale care să le permită clienților să fie competitivi imediat, în loc să speri că, extinzându-se „ca pata de ulei”, mai devreme sau mai târziu, cultura răspândită prin micro-proiecte va ajunge acolo unde se iau deciziile strategice și structurale.
