Nu ajunge să tai costurile: e nevoie de profituri mai mari și/sau de o poziție financiară mai bună. Spun asta pentru că văd adesea, pe rețelele sociale și în aplicațiile reale ale Lean Management, mult accent pe aspecte care nu sunt sau nu ar trebui să fie obiectivele finale ale unui proiect Lean. Menționez câteva.
Implicarea și leadershipul nu sunt de ajuns
Există un accent excesiv (dacă nu exclusiv) pe aspectele „human”, de la stilurile de management cele mai potrivite până la implicarea oamenilor. Nu vreau să fiu înțeles greșit: în Lean Management aceste aspecte sunt extraordinare și deosebesc această abordare de cea „tradițională”, prezentă astăzi în majoritatea organizațiilor, care își are rădăcinile în fordism-taylorism, s-a consolidat în prima jumătate a secolului trecut și reprezintă și astăzi conținutul predat în școli, universități și diverse programe MBA (cu puține excepții). Astăzi nici nu mai e nevoie să invoci termenul Lean pentru a găsi consens asupra faptului că stilul de management „comandă și control” nu este potrivit (cel puțin nu întotdeauna) și că oamenii din zona operațională trebuie implicați (aproape întotdeauna) în îmbunătățirea proceselor, mai ales din perspectiva sustenabilității în timp. Toate sunt teme fundamentale (care merită aprofundate, și aici distorsiunile nu lipsesc), totuși nu sunt de ajuns.
Orice intervenție Lean trebuie să aducă un beneficiu economico-financiar
În plus, dacă lucrurile merg bine (foarte bine), proiectele Lean duc la creșterea eficienței sau a productivității, ori la reducerea stocurilor și a termenelor de livrare (prin binecunoscuta „eliminare a risipei”), obiective care trebuie însă privite ca un mijloc de a obține beneficii reale în contul de profit și pierdere. Proiectele Lean trebuie să aibă impact asupra contului de profit și pierdere: trebuie, de exemplu, să crească EBITDA (printr-o creștere a veniturilor și/sau o reducere a costurilor) sau să îmbunătățească poziția financiară netă, altfel la ce folosesc? La ce folosesc alinierea activităților și îmbunătățirea proceselor, dacă nu la asta? Și aici, intervențiile nu ajung adesea până la impactul real asupra contului de profit și pierdere, fie din cauza unor așteptări distorsionate ale clientului față de intervențiile Lean, fie din cauza capacității reduse a consultanților de a vorbi limbajul contului de profit și pierdere din situațiile financiare, fie pentru că se opresc la dialogul cu departamentul de Operations (care, la rândul lui, stă sau este închis în silozul său organizațional și, adesea, nu cunoaște performanțele economico-financiare reale ale companiei pentru care lucrează).
Beneficiile trebuie să răsplătească efortul clienților
Proiectele Lean sunt un angajament important pentru clienții noștri și trebuie să se amortizeze în mod semnificativ, rapid și durabil, cu un impact real asupra business-ului. Trebuie să intervenim asupra proceselor, a leadershipului, a implicării și a respectului față de oameni, a culturii eliminării risipei și a îmbunătățirii continue, a abordării științifice, 5S, kanban etc., dar căutând mereu un impact care să se vadă în bilanț și să se mențină în timp, care să „finanțeze” aspectele soft ce fac Lean atât de special.
Ca consultanți, ar trebui să ne propunem mereu acest obiectiv, pentru binele clienților noștri și pentru binele pieței consultanței Lean înseși.
