Infatti, non basta tagliare i costi, servono aumento degli utili e/o miglioramento della posizione finanziaria. Questa affermazione è dovuta al fatto che spesso vedo sui social e nelle applicazioni reali del Lean Management molta enfasi su aspetti che non sono o non dovrebbero essere gli obiettivi finali di un progetto Lean. Ne cito un paio.
Coinvolgimento e leadership non bastano
C’è un’eccessiva (se non esclusiva) enfasi sugli aspetti “human”, dagli stili di management più appropriati al coinvolgimento delle persone. Non voglio essere frainteso, questi aspetti nel Lean Management sono straordinari e distinguono questo approccio da quello “tradizionale” presente oggi nella maggior parte delle organizzazioni, e che affonda le sue radici nel fordismo-taylorismo, che si è consolidato nella prima metà del secolo scorso e che rappresenta tutt’oggi il contenuto formativo di scuole, università e MBA vari (con poche eccezioni). Non serve neanche sfoderare il termine Lean per trovare, oggi, condivisione sul fatto che lo stile di management “comando e controllo” non è opportuno (non sempre) e che le persone operative vadano coinvolte (quasi sempre) per migliorare i processi soprattutto in ottica di sostenibilità nel tempo. Tutti temi fondamentali (che meritano un ulteriore approfondimento, anche qui le distorsioni non mancano), tuttavia non bastano.
Ogni intervento Lean deve portare un beneficio economico-finanziario
Inoltre, se va bene (molto bene), i progetti Lean portano all’aumento dell’efficienza o della produttività, o alla riduzione dei magazzini e dei tempi di consegna (attraverso la nota “eliminazione degli sprechi”), obiettivi che però devono essere considerati come un mezzo per ottenere reali benefici sul conto economico. I progetti Lean devono avere impatti sul conto economico, devono aumentare per esempio l’EBITDA (attraverso un aumento dei ricavi e/o una riduzione dei costi) o migliorare la PFN, altrimenti a cosa servono? Allineamento delle attività e miglioramento dei processi a cosa servono se non a questo? Anche qui spesso gli interventi non arrivano fino al reale impatto sul conto economico, sia per una distorsione di aspettative del cliente sugli interventi Lean sia per una scarsa capacità dei consulenti di parlare il linguaggio del conto economico contenuto nel bilancio o nel fermarsi a interloquire con le Operations (le quali a loro volta stanno o vengono confinate nel loro silos organizzativo e, spesso, non conoscono le reali performance economico-finanziarie dell’azienda per cui lavorano).
I benefici devono ripagare l’impegno dei clienti
I progetti Lean sono un impegno importante per i nostri clienti, e si devono ripagare in maniera significativa, rapida e duratura con reali impatti sul business. Dobbiamo intervenire sui processi, sulla leadership, sul coinvolgimento e sul rispetto delle persone, sulla cultura dell’eliminazione degli sprechi e del miglioramento continuo, sull’approccio scientifico, 5S, kanban, ecc. ma cercando sempre impatti che si vedano sul bilancio e che si sostengano nel tempo, che “finanzino” gli aspetti soft che fanno la Lean così particolare.
Come consulenti ci dovremmo sempre porre questo obiettivo, per il bene dei nostri clienti e per il bene del mercato della consulenza Lean stessa.
Immagine di Freepik
