Il contesto: la velocità conta
Per descrivere la realtà di business, e talvolta il contesto in cui viviamo, viene utilizzato di frequente l’acronimo V.U.C.A: Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity. La storia di questo acronimo ha origini militari negli anni 80’ ed è poi stato riciclato in senso lato nei decenni a seguire. Celebre è la frase sul tema di Jack Welch, CEO e presidente di General Electric tra il 1981 e il 2001: “If the rate of change on the outside exceeds the rate of change on the inside, the end is near.”
Il tema perciò è il seguente: se non si cambiano i paradigmi ad una velocità adeguata al mercato si perdono le redini.
La volatilità, l’incertezza, la complessità, l’ambiguitá non ci impediscono di progettare, bensì devono portare a riflettere: se tutto è caotico e in movimento, non resta che affrontare il cambiamento con visione, comprensione, coraggio e flessibilità; perciò, prendere decisioni che ci permettano di guidarci verso una direzione anziché lasciarsi trasportare, diventa una necessità per manager e per imprenditori, indipendentemente dal settore, dalle dimensioni o da altri fattori.
Come scrisse Cicerone: ”Nihil inimico quam sibe ipse” tradotto “Niente è più pericoloso di se stessi”. La scelta di migliorare è nelle nostre mani.
Prima kaikaku, kaizen poi
Il miglioramento può avvenire attraverso diversi approcci. Rimanendo nel sentiero tracciato e declinato dall’esperienza Toyota, il più famoso e ambito è il kaizen (spesso tradotto e noto come miglioramento continuo), che segue la logica bottom-up e prevede una propensione all’auto-miglioramento graduale, duraturo e imperituro.
L’applicazione del kaizen si contrappone al miglioramento tramite “riforma”, ovvero attraverso un singolo evento che cambia radicalmente la situazione attuale, definito kaikaku, a logica top down.
La percezione che il modello kaizen sia sempre perseguibile e che permetta di raggiungere risultati eccezionali è confermata da una pletora di esempi; senza dubbio è un modello virtuoso, da perseguire, tuttavia deve essere:
- Guidato
- Pianificato quando i tempi sono maturi
I due modelli sono da vedere come complementari e non come opposti. Entrambi sono validi e applicabili nell’approcciarsi a un’azienda di stampo prettamente fordista-taylorista, ma in una realtà che vuole cambiare seguendo il modello TPS (Toyota Production System), non è attuabile la via del solo miglioramento continuo senza un momento di rottura da ciò che rappresenta il retaggio. Inoltre, va detto che non tutte le aziende si possono permettere il lusso e il tempo di ripercorrere a piccoli step tutte le tappe che sono già state intraprese dai competitors. Anche l’emulazione delle eccellenze operative già presenti in altri mercati è una missione talvolta pericolosa: non si conosce il contesto di partenza e quale propulsione abbia fatto scattare la scintilla.
“I poeti immaturi imitano, i poeti maturi rubano. I cattivi poeti deturpano ciò che prendono e i grandi poeti lo trasformano in qualcosa di meglio, o almeno di diverso”. T.S. Eliot
Riformare con metodo
La figura del consulente dà reale valore aggiunto se riesce a creare una rottura, a portare un nuovo modello con risultati rapidi e significativi per il business; solo allora è necessario innescare il miglioramento continuo come pratica culturale, solo allora ha senso investire in risorse interne che aiutino a mantenere.
Il ciclo di Deming, noto come PDCA, acronimo di Plan, Do, Check, Act, va visto come una ruota che gira. Questa rappresentazione è calzante in tutte le realtà affrontate; l’immagine risulta completa integrando l’effetto del kaikaku.
Senza un momento di riforma iniziale, l’effetto del miglioramento continuo tarderà ad arrivare e sarà più difficile ottenere i risultati attesi.
Coinvolgere nel pensiero non per soluzioni “tampone”
In tutti (azzardo!) i corsi di formazione che affrontano anche per via tangenziale il tema “lean” passeranno, tra i tanti, due concetti:
- Lean = eliminazione/riduzione degli sprechi (muda)
- Coinvolgere le persone
Concentrarsi sui muda non è sufficiente. Il rischio è di investire tante energie per eliminare difetti che non hanno impatto e avviare un meccanismo di trasformazione che non scarica a terra risultati sensibili.
Coinvolgere subito a risolvere piccoli problemi quotidiani è rischioso. Prima di partire con un coinvolgimento buonista a sistemare qualsiasi piccolo difetto “standard” (mi riferisco allo schema dei 7 sprechi) serve la capacità di essere realmente consapevoli di quanto impatta in termini economico-finanziari il problema da aggredire.
Prima di iniziare i corsi di formazione sulla lean, la caccia agli sprechi, le 5S e tutti gli strumenti classici bisogna analizzare dalla A alla Z il valore, il business.
Il metodo di Inproov si basa sui principi PDCA nella loro originale versione: prima di agire (Do) e implementare qualsiasi soluzione bisogna capire in logica ABC quanto pesa quel problema, che impatto ha sul conto economico, sullo stato patrimoniale, nei flussi di cassa e in quanto tempo, con la soluzione proposta, si vedranno i risultati attesi.
Il coinvolgimento delle persone avverrà, perché giusto e inevitabile, fin da subito per definire la visione del “dove si vuole andare” non per risolvere i problemi di un sistema di lavoro che va rivisto. In tale scenario il contributo che il team di lavoro potrà dare sarà molto più prezioso sia per i membri, che si sentiranno importanti e quindi aumenterà la loro motivazione, sia per l’azienda.
Ebbene: se la realtà di business è V.U.C.A e i cambiamenti sono rapidi e mutevoli allora si deve cambiare velocemente e con competenza, talvolta con riforme strutturali che permettano ai clienti di essere competitivi subito anziché sperare che a “macchia d’olio”, prima o poi, la cultura diffusa con micro-cantieri possa arrivare laddove vengono prese decisioni strategico-strutturali.
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